摘要: 摘要:【听杨姐说】“快过年了,货车帮党委已经给兄弟们备好了年货,下周开始,兄弟们经过贵阳可以来园区拿年货,或者是在附近,随时分享位置,我们把年货给大家送过来,一点香肠腊肉,东西不多,这是咱们货车帮党委对大家

【听杨姐说】

“快过年了,货车帮党委已经给兄弟们备好了年货,下周开始,兄弟们经过贵阳可以来园区拿年货,或者是在附近,随时分享位置,我们把年货给大家送过来,一点香肠腊肉,东西不多,这是咱们货车帮党委对大家的一点心意。”1月18日,货车帮党委副书记张萌在“货车帮第一流动党支部”通知。

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其实她更想拉着那帮整天跑长途的货车司机们一起吃顿“杀猪饭”。这让那些苦哈哈的司机们都非常高兴。事实上,张萌更加计划着,货车帮的公司年会也把这些司机们请来一起过。

就在张萌酝酿着她的杀猪饭的时候,一项股权激励计划正在货车帮内部落地。作为一家奋斗了十年的创业公司,在经历了与运满满合并之后,这只是货车帮在爆发式成长中一路狂奔的一个足印。

然而并没有很多人认为激励政策是这家公司近两年能够快速切入无数新型业务的根本原因——在货车帮,钱并不是最重要的。

“贵州发展大数据这几年,家乡发生了很大变化。贵州孵化的货车帮已经成了独角兽公司,手上全国货车司机的大数据是BAT都没有的。这些大数据未来能够做很多事,有巨大的想象空间。”当年的贵州省高考榜眼王炳植辞去了待遇丰厚的知名国企工作,加盟货车帮:“这些大数据能够改变几千万人的生活并且改变十万亿级市场的生态——例如未来的货车帮可以做中国公路能源供应者,可以将行业的低效环节改造为高效;可以做更精准的智慧物流匹配;可以做卡车的无人驾驶、充电桩……”。

走了又回来的廖凯体验更加深刻。眼看着自己曾经战斗过的公司发展如此迅猛,曾经因个人原因离开了的廖凯,终于在7个月后又向老领导提出了回到货车帮的请求——于是,他又回来了,尽管待遇和职位与曾经相比那叫一个不可同日而语。

是的,如果你问究竟是什么让货车帮能够在短短的两三年里就能如此爆发:ETC发卡量超过120万张,日充值额超1.36亿,油单月GMV超1.5亿,服务数百万货车司机,成为中国以互联网整合公路物流的独角兽公司,那么货车帮人力资源副总裁朱杰林一定会强调一个最重要的因素:“人”!

因为在货车帮看来,“人”才是一个公司最重要的,人在事成,人去事空!

兄弟文化

接触货车帮时间越长,你会发现,这家公司的员工要“文”能讲大数据、区块链和人工智能,要“武”则能和汗流浃背的司机们喝酒猜拳一个锅里吃饭。

没错,这似乎正是货车帮想要的。

相对于外企精英文化下难记的英文名、阿里人江湖文化下的武侠花名,货车帮选择了一个他们认为更适合公司内部和货车司机们的“兄弟文化”——没有“总”,只有“哥”“姐”和兄弟。

2017年下半年,货车帮内部掀起了一个“去总”的运动:所有管理层都不能叫“X总”,而是要以“哥”“姐”或者这个人自己喜欢的名字来称呼。

货车帮CEO罗鹏亲自带头,无论在公司内部还是在各个司机群里,人们都开始叫他“罗哥”、“鹏哥”。不仅罗鹏如此,货车帮上下亦然。CSO刘显付成了“显哥”, CTO唐天广成了“泰哥”,朱杰林也成了“林哥”。

或许其他公司是永远无法理解这一声“哥”对货车帮有多重要:

对内,它消除的是管理层与基层员工之间的距离感,没有了等级的隔阂,这让货车帮的高层听到最“实在”的声音和建议——那些一线普通员工听到“X总”就会不自觉地感到紧张,说话顾虑太多;对外,它填平的是货车帮和他们要服务的3000万货车司机之间的鸿沟,这不仅是与用户话语体系的融入,更是一种价值观的融入。

货车帮和运满满刚合并那段时间,不少员工会主动给鹏哥发微信、发邮件。

很多货车司机都知道,有什么问题可以去货车司机的大群里直接找鹏哥,当然,也可以找对应的一线服务人员,因为不论是哪个“哥”,都会尽最大努力来帮助他们解决问题。

这让货车帮与货车司机之间,也慢慢成为一种“兄弟”:2017年年底,一位司机师傅在晚上十二点拨通了货车帮一名市场部员工的电话,他的ETC卡出了点问题,下不了高速。这名员工立即开自己的车跑了20公里去给司机处理。再例如2017年底东北大雪,货车帮的员工给困在高速上的货车司机送吃的……

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大雪时,货车帮的员工给困在高速上的货车司机送食品和水

货车帮“兄弟文化”的最大效果,就是得到司机们真情的回报。

货车帮有位女员工刚休完产假就恢复工作,每天要哺乳好几次。没想到她开始上班后,老客户都知道她刚做完月子,就把资料传给她,等她办理完,司机们开车到她家楼下取。一些司机还鼓动自己的哥们都在她这里办理,有的师傅专门从周边县城跑过来取ETC卡和充值宝……就这样,在孩子哺乳期间,她竟然每天都能超额完成任务。

“正是兄弟文化让公司高层能够得到最真实的反馈——去‘总’之后公司尽量“去层级化”。刚刚在中国物流发展驱动者年会上领取了“物流十佳雇主奖”的货车帮人力资源副总裁朱杰林告诉杨姐:“人不是靠管出来的,而是靠梦想的激发、驱动,氛围的营造。”

留人不如留心

在货车帮,成长或许是一件你想不快都不行的事。

从市场运营到现在的货车事业部副总经理,邵宇经历了飞速的跳跃。事实上,2016年5月加盟货车帮担任4个片区的区域销售经理,到成为区域业绩第一,他只用了3个月。2017年初,货车帮组建销售运营部的时候,邵宇自荐成为管理20个区域的销售运营负责人。短短两年,邵宇就从市场做到了运营,又升到事业部管理层。

而作为离开又回来的员工,廖凯亦感受颇深。

他是2015年就加入货车帮的早期员工,天南地北地打市场,后来做到了大区经理的职位。2017年2月,廖凯由于个人原因离开了公司。但是在之后的半年里,他看到了货车帮的飞速发展,自己当年带过的兄弟一天一个新变化,于是决定回来——现在他是货车帮大区的储备经理。

“考虑回来时我也有顾虑,因为职位不如以前了,高层关注你的机会也少了,也怕同事用有色眼镜看我。但我相信当初我能用两年的时间从一个初级人员一步步打拼上来,今天我也能再次通过努力获得和以前一样的发展机会。”廖凯说。

没错,吸引廖凯的,正是货车帮飞速的发展和个人空间——走的时候货车帮是1.0阶段,回来时公司已经到了2.0,货车帮没有一刻停止在自己的领域里深耕细作并进行颠覆:物联网、大数据、人工智能,智能驾驶,这些业务层面的挑战无不随时向HR的人才和技能储备发起挑战。

而这些业务的爆发,都需要人去拓展——王炳植加入货车帮后,第一时间被派到汕头开拓业务,20天时间,他将汕头从100多个片区的倒数第5名提升到名列前茅。

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俄罗斯帅小伙也是俄语版货车帮的用户

这样善于攻坚、开疆拓土的人才,货车帮大有人在。

白玮之前是技术人员出身,现在是金融及支付业务总监,在他的参与下,货车帮的金融业务从ETC支付到加油卡,再到贷款,都在不断地突破。

其实2015年9月白玮从B2B订票平台“我要去哪儿”跳到货车帮的时候,前者已经具有很大规模:每天20多万单生意,涉及资金15亿。但白玮仍然看好后者的切入点:货车帮连接的两端都是非常不确定的生意,因此平台具有极大的价值;资金流动性相当大;第三,也是最重要的,货车帮要做的事能降本增效,利国利民。

于是白玮选择了货车帮。

白玮到货车帮的时候,公司还只是提供信息平台。但是白玮发现其实司机群体是花钱大户,过路费、加油、维修配件、货款流转。然而司机也是最缺钱的群体:他们不知道怎么买到打折的油,也没时间办理ETC卡,享受不到优惠。

于是白玮就带领团队打通了所有环节,帮他们办理ETC手续送卡到家,办理全国统一的加油卡,可以享受各省不同的优惠政策,甚至帮助他们找到银行打通所有环节来做小额贷款……看着每天千万级的贷款量……白玮认为,一切都是值得的。

其实,货车帮在人才管理上也经历了几个阶段:从尽量满足业务需求让所有职位都有人,到公司扩张期的爆发性人才需求和制定合理的目标,再到“不再强调单独的KPI考核、不强制绩效评估的正态分布”,货车帮的人才管理, 不再强调“短板理论”,而是侧重发现和挖掘每个人的优势和强项,然后优势互补建立高效的团队。

抛弃“木桶短板理论”

所有公司在发展过程中都会面临同一个问题,尤其是在爆发式扩张的时候,人才如何跟上。

常规的思维总是“木桶短板理论”,即木桶的盛水量由木桶的最短那块木板决定,但实际上改变装水方式,同样能解决盛水问题。

货车帮就一直试图改变这个旧的思维方式:第一,发掘每个人的强项和优势,只要你有一块木板特别长,我们就可以通过倾斜木桶,来装较多的水;第二,不再强调绝对的所谓的正态分布——相信人的潜力和能力可以被激发,因此管理要灵活。第三,拒绝给员工贴标签。

这样就意味着,货车帮必须打破大公司那种一颗“螺丝钉”要安分守己甘于本职工作的惯性思维,并以一种更为激进的做法替代:在货车帮,不用担心你的空间问题,因为其爆发性增长的业务需要大把的人才,而货车帮的用人原则是“谁能上谁就上”!

最典型的,就是一旦有了新业务,就尽量先从现有员工中挑选合适的人选去“开疆扩土”,而不是直接就从外界挖人来做。

“只要我们相信他的价值观与货车帮吻合,对这个事业和梦想认同,在以前的工作中做得靠谱,我们就给他这个试错的机会。”朱杰林强调:不能只讲公司的梦想却不讲员工的梦想,那样一切都是空话!

是的,人才的成长并不仅仅需要调用灵活、上升空间,还需要“焕发斗志”,尤其是在激情被冲淡的时候,就需要他内心对这个事业的认可,对身边兄弟姐妹们的认可。

俗话说,这就是一个员工是否认同企业的价值观,是否认为自己在货车帮这个平台上做的事对别人有价值!

是的,谈到企业价值观,一直都是个比较虚的事。但货车帮将这种“虚”落实到了很多“实”事上:怎么让3000万货车司机活得更有尊严!

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坦白地说,货车司机们以前真的是一个尊严匮乏的职业

物流这个行业里坑蒙拐骗的事情非常多,首先,司机在物流园里找活,一个一个办公室地找,本身就没有谈价格的优势,经常被压低价格;

其次,生意没有担保。有的时候货车司机去装货,货主却可能说已经找别人拿走了,几十公里司机就白跑一趟,还要赔上油钱。

第三,司机在一个人生地不熟的地方,特别是跑长途的司机,如果拉不到回程货,他们就得等或者空车到别的地方去找……

“在我看来,能不能经常回家其实也是这些货车司机尊严的一部分。”白玮的理解是,货车帮的价值就在于一个一个地帮司机们解决这些问题:在平台上接单,可以看到货品是什么,去哪里,也不用低声下气求人,价格不会被砍到最低,方便凑单回家……如果在货车帮上接了一单而却遭到货主爽约,货车帮也会帮他们争取到油费补偿!

在白玮看来,货车司机的收入高了、有更多时间陪家人、在家里地位就更高,无疑是货车司机尊严、幸福感的一种体现——而这也正是货车帮的价值:让中国3000万货车司机活得更有尊严!

或许正是由于这样的企业价值观,才导致了货车帮形成了自己独特的吸引力——更多的人不断加入,以及离开的员工都愿意再主动回来。

杨姐点评:

还是那句老话,人心都是肉长的!

货车帮的客户群非常接地气,都是跑长途的司机,他们是活生生的一个人群,他们也渴望被平等地对待和服务。货车帮的“兄弟”文化,对于这个最真实的群体来讲,无疑是非常适合的。

而一家公司自身是否有凝聚力,在一定程度上很取决于个人的“私欲”是否能跟公司大方向上一致——其实,个人的需求无非就是发展空间和利益回报。

货车帮占了一个“便宜”,现在正值该公司的业务发展迅猛,管理者们既注重新鲜血液的引入,同时又首先考虑到内部优秀员工的转岗机会、关岗提拔。这种根据业务发展调整打仗队伍,通过物质激励正向引导的激活方法还是比较恰当的。

货车帮人力副总裁朱杰林对此的形容是:强调专业和专注,同时抬头远望和环顾左右,鼓励跨界和互通。不刻意化清晰的职能分工界限,在混沌和多变的环境下,除了集团军,建立攻坚队伍、小团队作战、快速补位和配合。

于是,我们看到的是货车帮员工的主动性和创造力,不靠管理和监督,而是通过各种机制把自己当作事业主人,在此基础上再评价是否为客户创造了价值——除了短期可见价值的评价及激励,中长期的贡献和价值亦被认可和鼓励。

从这几个维度上看,货车帮的“人事”,应该算办得比较漂亮的。

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